info@firstconsulting.com.ua

skype12 firstconsulting.com.ua

+38 067 614 05 75

+38 050 450 10 28 

Бізнесовий бій з тінню

on 28 грудня 2015

або як уникнути руйнівної сили конфлікту, запроваджуючи зміни у власній компанії

Сьогодні можна сміливо сказати, що вижити можуть лише ті компанії, що безперервно розвиваються та змінюються. Як розуміти ці зміни? Балансування на лезі конфлікту з власним колективом чи еволюція внутрішнього середовища компанії? Більшість малого та середнього бізнесу на жаль сьогодні застрягла на межі. Сумніви на кшталт «а чи варто зараз змінювати те, що будувалося роками?», «невже те, що наразі уявляє собою мій бізнес не відповідає вимогам часу?», нажаль, притаманні багатьом підприємцям.

Яких же змін потребує сучасне українське бізнес-середовище? Чи можливо зробити власний бізнес сучасним та успішним, не руйнуючи того, що з такими зусиллями будувалося у попередні роки? Що саме слід зробити в першу чергу, щоб не зруйнувати відносини у колективі, та не спровокувати крах?

Про витоки проблем.

Тенденції бізнесового середовища у 2015 році такі, що змушують замислитися – хто ж буде керувати компаніями через п’ять чи десять років? Чому саме сьогодні це питання стало таким актуальним?  Суспільно-політична криза спровокувала загострення хронічних хвороб українського підприємництва.

Кваліфікація топ-менеджменту та власне підприємців.

80% топ-менеджменту українських компаній не відповідає базовим кваліфікаційним вимогам. Можна з певністю сказати: через 5 – 10 років, власниками та топ-менеджерами більшості компаній будуть люди нової формації.

Втікачі.

Як відображається знеціненість українських кадрів на структурі пропозиції на ринку праці? Оскільки висока оцінка та розвиток кадрів не були в пріоритеті українських роботодавців до сьогодні, багато талановитих спеціалістів змінили локацію на більш перспективну.

Бюрократія.

Багато хто спитає – «яка бюрократія в бізнесі? Це нонсенс!». На жаль ні, щоденно кожен з нас при спілкуванні з контрагентами стикається з тим, що отримати акт виконаних робіт, відповідь на запит щодо якості продукції, обміняти неякісний товар, можливо лише після цілої низки «процедур», хіба це не бюрократія?

Броунівський рух стратегій.

Наче звучить весело, та насправді все дуже сумно. В минулому році ми рухалися на схід, вчора на захід, а сьогодні зранку – на південь. Будь-який менеджер середньої ланки може розповісти чимало трагікомічних історій по те, як виконував пріоритетне завдання від керівника, проте щоразу проведена робота виявлялася марною, бо на час завершення її виявлялося, що обрана стратегія стала неактуальною.

Виросли з старих штанців, а нових і не подумали придбати.

Тому українські компанії частенько викликають німий подив у потенційних партнерів з країн Європи та Азії. Це не залежить від географії потенційних партнерів, це залежить від нашого власного ставлення до себе. Як можна, наприклад, виходячи на світовий ринок, геть закинути розвиток системи контролю якості на виробництві? Проте таких фактів чимало.

Пальцем в небо, або «індивідуальний підхід до оцінки персоналу».

Ну не прийшло на згадку автоматизувати та розробити об’єктивну систему оцінки ефективності працівників, а навіщо? На ринку праці пропозиція перевищує попит, можна не витрачати на таке дорогий час керівника.

Світло науки то є омана?

У мене  «дві (або й три!) вищий освіти і вони мені нічого не дали, я досяг усього самотужки», то ж навіщо вкладати гроші в освіту людей, що сьогодні працюють а завтра накивали п’ятами?  Такі думки – не рідкість серед українців, що мають свій бізнес. Основна проблема лежить в площині стереотипів мислення, що містяться у протиріччі - потреба понад усе мати «диплом державного зразку» а краще – декілька, і зневага до того ж диплому, бо все «куплено». Вже, мабуть, не менше 10 років ми бачимо, що випускники більшості вузів після отримання диплому не придатні до роботи по спеціальності. Чому і навіщо? Ми не довіряємо курсам та самоосвіті, ми дивимося на шматочки пластику з візерунками і розуміємо, що вони далеко не гарантія кваліфікації, проте вперто пишемо у вакансії менеджера з продажів «вища освіта». Пробачте, вища освіта з чого? На практиці, наприклад, можна зустріти менеджерів з продажу з дипломами інженерів, навіть системні адміністратори, молодший медичний персонал або й педагоги трапляються. То чому не запровадити систему тестування, що виявить загальний рівень знань та особисті якості, що потрібні керівнику? Дорого? А платити за витрачені роки та зруйнований невігласами бізнес не дорого?

Маркетинг… а з чим його їдять?

Більшість персоналу компанії легко може не знати, чим займається маркетолог. Більше того – багато хто, в кращі часи взяли в штат маркетолога з профільною освітою, і тільки-но на горизонті замаячили «складні» часи – швиденько скоротили, бо навіть директор насправді не знав, чим же має займатися цей «невідомий звір». Так хто тут не несе користі компанії – топ-менеджер чи маркетолог?

Левіафани на підході.

Що буває, коли на ринок виходять гіганти світового значення з налагодженими до автоматизму процесами? Місцеві підприємці мають або підтягнути власний рівень, або вийти з гри.

Недовіра до всіх і всього

Підозрілість є першим рефлексом, що формується у українського підприємця. Оптимізація? Що воно таке? Ааа, ні мені такого не треба. Податкове планування? Ні, то все від лукавого, набагато краще мати «свою» людину в податковій та не «паритися» з якимись там інструментами фінансового аналізу.

Проблеми можна описувати безкінечно, проте наразі немає сенсу створювати кунсткамеру та намагатися класифікувати. Перераховані проблеми є масовими та стосуються більшості компаній України. Треба визначатися, що робити з ними та дати можливість вирішити їх кожному самотужки, бо ж ми пам’ятаємо про останню у нашому переліку проблему.

То ж до методів вирішення!

Про методи вирішення проблем.  Трохи лірики.

Кожен з нас може згадати, як вчився колись їздити на велосипеді, плавати, або ловити рибу. І не треба казати, що між цими навичками немає нічого спільного. Є. І багато.

Які у нас були методи?

Когось вчив старший з батьків або родичів.

Когось – друг, приблизно такий самий за віком та досвідом.

Хтось навчився, пройшовши тяжкий період невдач, та здолав все сам.

Хтось – не навчився.

Методи ті ж самі.

Просто кожен за нас має згадати, що супроводжувало навчання за різними схемами. Кожна схема має свої недоліки та переваги.

Коли вас вчить старша людина, ви маєте поступитися своїми уявленнями про те, як процес має виглядати, та робити, як вам кажуть. Аналог на сьогодні – вищі навчальні заклади світового рівня, бізнес-тренери міжнародного класу, консалтингові компанії найвищого рівня з міжнародним досвідом.

Коли вас вчить рівний, що має з об’єктивних причин більше за вас досвіду з конкретного питання – вам буде значно комфортніше, проте теж треба прислухатися та засвоювати інформацію. Це консалтингові компанії національного рівня та колеги-бізнесмени, що здолали схожі на ваші проблеми.

Вчитися самотужки – будьте готові до синців та подряпин, та й щось зламати наразі більш вірогідно. Це найцікавіший, сповнений пригод та складних квестів шлях.

А тепер практика.

Будемо розглядати наведені вище проблеми з позиції самонавчання.  Бо ж апріорі ті, хто читають цей блог – твердо вирішили вчитися самі та погуглили тему. Найскладніше буде – не вчитися, а перевчитися, кожен з нас колись вже набив трохи синців і думає, що знає як «правильно». Шаблони закладено, мислення стале.

Бо ж той досвід, що має кожен з нас, насправді дуже простий, і, якими б вам зараз ваші минулі пригоди не здавались яскравими, на тих, хто наважиться перевчатись, очікують набагато яскравіші!

По перше – що таке «правильно»? Правильно по суті, це, у відповідності до якихось правил, що відповідають чітко визначеній закономірності. Це не означає, що правильність дорівнює істині. Проте правила не дорівнюють законам. Є прості закономірності, що які ми зараз розглянемо на прикладах. Це допоможе краще зрозуміти деякі симптоми, що кажуть нам про наявність проблеми.

Приклади з практики

Кваліфікація керівників. Ви можете собі уявити фінансового директора компанії, що має середню технічну освіту? А таке буває: у компанії «А» фінансовий директор  – близький родич власника бізнесу і той йому довіряє. Фінансовий директор 4 роки навчався бути слюсарем-ремонтником. То й що, може людина довго «шукала себе» і знайшла професійну реалізацію в сфері управління фінансами, це ж чудово.  Власне проблема не в відсутності профільної освіти, а в тому, скільки вкладається коштів у професійний розвиток такого керівника. Самонавчання та курс заочної освіти при наявності непоганого розуміння математики - і готовий профі з фінансів. Все можливо. Проте у розвиток керівника важливого підрозділу грошей та сил не вкладалося. Результат – під керуванням такого «горе-спеціаліста» вже понад 12 лінійних працівників сумнівної кваліфікації, робота налагоджена за екстенсивними методиками. Ситуація потребує радикальних змін.

Проблема втікачів. Ви запитували себе, чому спеціаліст високого рівня, що з  успіхом пройшов кваліфікаційний відбір на відповідальну посаду, після короткого проміжку роботи, раптом стає  такими впертим, навіть агресивним, та тікає через недовгий період внутрішніх бойових дій у компанії? У компанії «Б» таке буває декілька разів на рік. Щоразу нарада «ветеранів» приходить до висновків «не прижився», «не влився в колектив», «не вміє налагодити комунікації». Така ситуація викликала врешті-решт тривогу власника бізнесу. Аудит та перевірка виявили цікаві речі. Пробачте, куди вливатися, якщо розумний та перспективний спеціаліст стикається з тим, що керівник підрозділу нараховує співробітникам зарплатню за «відкат», головний бухгалтер працює за методами минулого сторіччя, а логістичний підрозділ доправляє товар замовнику, наче робить особисту велику ласку? Виявивши таку низку зловживань людина, що дбає про свою кар’єру або мовчки піде, або спробує повоювати, з великою вірогідністю, що його «підуть». А власник має бути впевнений, що «незручний» хлопець просто не вписався в колектив.

Броунівський рух стратегій. У компанії «В» керівник середньої ланки періодично отримує від комерційного директора завдання рівня «вивчити ринок країни ХХХ або YYY з метою швидкого та агресивного виходу», проте, що стосується забезпечення відповідності якості товарів вимогам потенційного ринку збуту, то тут кінь не валявся. Тому, коли мова доходить до перших замовлень – всі скисають, тему потихеньку пхають в темний кут та роблять вигляд, що нічого й не було  – і знову якісь феєричні прожекти, що не можуть збутися, бо керівник вищого рівня не має уяви про запровадження таких проектів в життя. Час працівників витрачається, додана вартість нульова. Зате скільки енергії, все навкруги такого топ-менеджера вирує та горить, працівники частенько горять також…

Бюрократія. Клієнт звертається до відділу продажу компанії «Д» з рекламацією. Починається все мирно, та часто такі звертання завершується гучним конфліктом, клієнта втрачено. Чому? Ви колись задавали собі питання, наскільки просто вашим клієнтам вирішити такі проблеми, в разі їх виникнення? І не треба казати про елітний рівень ваших товарів та послуг. Помилки та «людський фактор» бувають у всіх. Чому покупець має проходити стільки процедур та щось доводити? І не кажіть, що неможливо відрізнити споживача-тролля від людини, що стикнулася з недосконалістю продукції, негараздами в сервісі, браком на виробництві.

Закономірності, що треба запроваджувати в першу чергу:

  1. Кожен працівник компанії повинен мати право висловитися в присутності власника бізнесу. І це має бути не декларація. Багато цікавого може почути власник, якщо не стане нехтувати можливістю пройтися по виробництву та поспілкуватися з робітниками. Інформації вистачить надовго, гарантовано.
  2. Отримана за рахунок такого спілкування інформація не має використовуватись проти людей, що на вас працюють. Вона – джерело оптимізації, а не привід позбавити премії, тим більше не привід  до привселюдної екзекуції.
  3. Вирощуйте здорову опозицію. Авторитаризм підприємців та топ-менеджерів приносить дуже гіркі плоди. Мати розумного опонента під час прийняття важливих для бізнесу рішень – це напряму знизити вірогідність невдачі будь-якого проекту. Хочеться чути лише дифірамби? Вам не в бізнес.
  4. Будьте послідовні. Не думайте, що вищенаведене можна реалізувати за місяць або півроку. Люди не роботи, в них немає тумблера вкл./викл., вони просто не повірять у те, що ви щирі, за один день.
  5. Вчіться мудрості. Важко не накричати на керівника цеху, якщо ви щойно виявили проблему  в його підрозділі, що може стати причиною великої аварії. Складно з розумінням поставитися до того, що вантажнику все байдуже, і він кидає кераміку, наче собаку через тин. Проте репресії проблем не вирішують, вони забирають у вас сили, залишають сам на сам з емоційним виснаженням.

Приклад з практики

Візьмемо за основу проблему з вантажником та продукцією з кераміки. Зробіть статистичну вибірку з кількості пошкодження товару по всіх змінах, за максимально можливий період, оцініть суму фактичних втрат, та запровадьте систему преміювання за найнижчими показниками по втратам товару. Сумою, що дорівнює 50% від ваших середньостатистичних втрат. Проранжуйте перші результати, нагородіть усіх, окрім тих, в кого показники погіршилися або залишилися без змін.  Коли кількість бою знизиться до неважливої взагалі – розподіліть початкову суму в фонд заробітної платні всіх вантажників та подякуйте за хорошу роботу. Це спрацює. Чому треба зробити останнє? Ви все одно мали ці втрати на початку процесу, а зарплатня рядового вантажника ніколи не буває високою. Ефекту від кожного такого кроку вистачить на доволі довгий час, послідовно пропрацювавши всі проблеми, що має підрозділ, на позитивному стимулюванні, ви прийдете до стабільних показників роботи. З великою вірогідністю ваші працівники в результаті вийдуть на зарплатню, що вища за середню по регіону. Що отримаєте ви? Ви отримаєте найбільшу вигоду – знизите до мікрорівня негативні емоції споживачів, що і є справжня вигода для бізнесу. До того ж, після зростання доходу, працівники зазвичай починають самі пропонувати шляхи до оптимізації. Слухайте людей, дякуйте за найбільш вдалі рішення, запроваджуйте їх у життя компанії. Це стане чудовим другим етапом в налагодженні стосунків з персоналом. Кожному з нас приємно, коли його ініціатива стала корисною для всіх.

Ось приклад розрахунку, що базується на преміюванні щомісяця половини співробітників відділу за такою системою:

Таким чином, шестеро мають шанс на 33% премії, шестеро – на 20%. Інші мають підтягнутися. За такою схемою достатньо трьох місяців, щоб досягти радикального зменшення негативу від покупців, одночасно поліпшити рівень оплати праці у відділі, та вивити супутні проблеми, що заважають виконувати роботу належним чином. Спілкуючись з працівниками ви дізнаєтеся про всі перешкоди, що заважають досягти результатів.

Вже після досягнення результату – зниження пошкодження товару, наприклад, на 90%, та підвищення зарплатні по відділу, запровадження знижуючих  коефіцієнтів та вирахування вартості пошкодженого товару не завадить і стане ефективним.

  1. Аналізуйте та вчіться щодня бути чесними з собою. Важко зрозуміти та щиро визнати – ваш комірник крав товар, бо насправді облік має масу недоліків, а йому складно втриматися, він людина, і проблема насправді не в ньому. Зміною комірника це не вирішити, прийде новий і швиденько зорієнтується.
  2. Не треба лікувати симптоми – працюйте виключно над витоками проблем, так ви зекономите масу сил та часу. Для виявлення справжніх витоків проблем впроваджуйте систему заохочення для тих, кому не байдуже. 

Частина друга - ТУТ

 

Сподобалась стаття? 

Тисніть червону кнопку та щотижня отримуйте сповіщення про нові публікації на нашому сайті.

 

Вгору