info@firstconsulting.com.ua

skype12 firstconsulting.com.ua

+38 067 614 05 75

+38 050 450 10 28 

Некорректая постановка задач, практические проблемы реализации консалтинговых проектов

on 4 жовтня 2015

Третья статья из серии публикаций "Почему консалтинговые проекты не удаются? Только правда и ничего кроме правды".

ЧИТАТЬ РАЗДЕЛ 1

ЧИТАТЬ РАЗДЕЛ 2

 

Раздел 3. Проблемы, обусловленные некорректной постановкой задач.

 

Самодиагностика и самовнушение


Пример: компания имеет проблемы с темпами роста доли на рынке и собственник приходит к выводу, что проблема – в непрофессионализме менеджеров продаж. Но проблема может быть не одна, в совокупности с неконкурентоспособностью продукции, при выходе на рынок сильного конкурента, неэффективных закупках, громоздких бизнес-процессах, морально устаревшем производстве, воровстве вы как раз и получите эталонную картину потери доли на рынке.

Вопрос: Как правильно оценить ситуацию? Это самое трудное, и самостоятельно сделать это зачастую нереально, иначе не было бы потребности в консалтинге как таковой, и каждый топ-менеджер прекрасно справлялся бы с проблемными ситуациями самостоятельно. Рынок консалтинга в мировом масштабе не состоялся бы, если бы не требовалась помощь тех, кто может объективно и непредвзято посмотреть на ситуацию, выявить и решить ряд взаимопроникающих проблем.

Ответ: Для правильной диагностики вам не обойтись без привлечения независимого специалиста или компании. «Варяги», которые не имеют личных связей и не заинтересованы в укрывательстве внутренних проблем компании, как правило, быстро и точно видят источник проблемы. К тому же, успешно реализованный проект им выгоден с точки зрения конкурентоспособности.
Хрестоматийно проблема описана у Артура Хейли в романе «Отель» где проработавший более 30 лет бармен Том Эрлшор все годы воровал, несмотря на полное доверие со стороны владельца Уоррена Трента.

Прежде всего, задайте себе вопрос: как долго и сколькими способами вы пытались решить возникшую проблему? Какова реакция на наличие проблемы со стороны ваших сотрудников? Вы уверены, что они относятся к ее решению со всей серьезностью?
Не обманывайтесь и помните – ваш бизнес это лишь ваше детище, возможно, что большинство ваших работников, вне зависимости от ранга, вполне спокойно отнесется к его исчезновению с рынка. Любой бизнес нуждается в ответственных и профессиональных сотрудниках, которые будут вашими союзниками, и такое их отношение – только результат вашего профессионализма как управленца.

Смешивание и подмена понятий.

Пример: в поиске решения проблемы снижения продаж, на фоне потери доли на рынке, топ-менеджмент компании приходит к выводу, что низкая эффективность обусловлена внутренними проблемами в коллективе и привлекает профессиональных психологов для командообразования.

Вопрос: А если проблема атмосферы в коллективе это не причина, а следствие? Очень часто сами сотрудники прекрасно знают, в чем проблема – они слышат ежедневные отказы клиентов, сталкиваются с рекламациями и возвратами некачественного товара, они знают, что конкуренты осуществляют доставку быстрее и эффективнее. Но кто из них пойдет и скажет собственнику или руководителю, что снабжение опять закупило некачественное сырье и их продукция теперь никому не нужна, особенно, если они каждую пятницу пьют пиво со снабженцами?

Ответ: Низкая мотивация персонала может быть как причиной, так и следствием внутренних проблем, стоит уделить этому вопросу пристальное внимание и не спешить с выводами. Сотрудникам сменить работу легче, чем собственнику выстроить бизнес заново. Неприятная аксиома, но стоит о ней помнить, если не хотите обманывать сами себя.

Незаинтересованность рядовых сотрудников и отсутствие слаженной работы в команде – это проблема собственника, поэтому в первую очередь, стоит начинать ломать стереотип отношения к работникам как массе, а воспринимать коллектив как потенциал компании, пойти навстречу общению и обмену информацией не только горизонтально, но и вертикально. Стоит помнить, что среди работников нет врагов, есть лишь незаинтересованные и только лидер может раскрыть людей и сменить их отношение к результативности.

«Делегирование»

Пример: консалтинговая компания рекомендовала для улучшения качества бизнес-процессов разработать должностные инструкции для всех сотрудников. В итоге этот процесс «перепоручают» менеджерам среднего звена, у которых нет для этого ни опыта, ни знаний. Бурная деятельность, недели потраченного рабочего времени, как результат – никому не нужные неработающие документы пылятся на полках. Собственник оплатил это рабочее время персоналу, а итоге – получил кипу пустых документов, которые не будут решать задачи.

Вопрос: Так что, руководителю делать все самому?

Ответ: Конечно нет! Но некоторые задачи стоит поручить отдельному специалисту или отдать на разработку консалтинговой компании. Разработка сотрудниками, например, должностных инструкций «для себя», гарантирует отсутствие успеха, поскольку у них мало того, что может не быть знаний, но и налицо прямая заинтересованность в отсутствии результата.

Умение делегировать полномочия руководителем не раз воспевалось как классиками, так и «авангардистами» от управления. Умение делегировать тому, кто выполнит задачу наилучшим образом – ключевой момент. Не торопитесь поручать не совсем понятные вам задачи. Если вам не хватает знаний в каком-либо вопросе, компания, осуществляющая профессиональное консалтинговое сопровождение, всегда найдет время для того, чтобы раскрыть для вас особенности и подводные камни процесса. Не молчите и задавайте вопросы, это убережет вас от ошибочных решений и может повысить ваш уровень знаний за время осуществления проекта.

Если это мне незнакомо – значит не нужно

Пример: после окончания проекта по внедрению процессного подхода на предприятии две сотрудницы финансового подразделения ушли в декрет, и на их место были взяты новые. Уже через полгода ряд процессов, в которых принимали участие новые сотрудницы, приобрели вид, совершенно не согласующийся со здравым смыслом.

Вопрос: Как отобрать тех специалистов, которые будут работать вечно?

Ответ: Конечно никак. Лучше договориться заранее с консалтинговой компанией, что после завершения проекта будет необходим периодический мониторинг и небольшая корректировка в рамках сопровождения.

Не пренебрегайте возможностью послепроектного сопровождения, это обеспечит вам стабильную эффективность внедрения проектов и поможет отобрать эффективную консалтинговую компанию – ответственные, заботящиеся о своей репутации компании, никогда не бросают проекты после завершения, а осуществляют поддержку и коррекцию проекта еще как минимум полгода – год.

Ошибочная позиция

Пример: в компании сменился коммерческий директор, пришел молодой и успешный топ-менеджер, которого с трудом переманили из компании – лидера рынка. После первичного периода вступления в должность, он предложил найти для сотрудничества серьезную консалтинговую компанию, которая поможет предприятию усовершенствовать систему мотивации, внедрить KPI, улучшить работу ряда процессов. Но собственник отказал управленцу в резкой форме, применяя следующие аргументы:
- сторонние специалисты могут раскрыть коммерческую информацию о компании (как будто сотрудники ее не раскрывают никогда, разве редкость по нынешним временам руководитель отдела продаж, присвоивший клиентскую базу и создавший «свою» компанию в той же нише?);
- внедрения KPI более чем достаточно, говорят, это лекарство от всех болезней компаний, остальное улучшить можно и потом – через год или два (при том, что, по мнению нового топ-менеджера проблемы явно носят системный характер и уже привели к падению продаж);
- новый руководитель должен доказать свою высокую эффективность самостоятельно, его работа и так дорого обходится компании, к чему еще и платить за какой-то консалтинг?

Вопрос: На работу был принят непрофессионал?

Ответ: Нет и нет! При смене топ-менеджмента в компаниях, как правило, происходят глобальные перемены, и чтобы эти перемены были к лучшему, у нового руководителя должны быть помощники и лояльная команда. О какой лояльности от «старой гвардии» может идти речь, они работали тут «спокойно» 5 или 7 лет, и любое новшество будет воспринято в штыки, поскольку выведет их из зоны комфорта.

Если вы приняли решение о смене ключевых управленцев, будьте готовы к тому, что вам нужно будет узнать о множестве новых способов решения застарелых проблем компании. Лучше потратить время на их всестороннее изучение и принять обоснованное решение, чем сразу открещиваться от того, что вам незнакомо. Тратить время на споры, или еще хуже – снова искать нужного вам профессионала-управленца. Если ваши решения столь эффективны, почему они не работают? Стереотипы – это зло, бизнес-среда меняется слишком быстро, чтобы вы могли их себе позволить.


Выводы и заключение

Покупая производственную линию для своего предприятия, все без исключения хотят как минимум, чтобы она работала. Каждый знает, что ей потребуются как расходные материалы, так и электроэнергия для работы, не лишним станет также и регулярное техническое обслуживание, а своевременная модернизация обеспечит преимущество на рынке. Оптимизация и разработка процессов предприятия подчас не менее трудны, чем проектирование, создание и наладка работы производственной линии. Разве стоит относиться к проблемам управленческого учета легче, чем к настройке работы линии? Многие компании, успешно работавшие до 2010 года, позднее, а особенно сейчас, в сложных экономических условиях, столкнулись с фактом, что делали слишком мало для модернизации процессов, и теперь не в состоянии изменить все одним махом. Не стоит отчаиваться, выход есть всегда, учитывайте следующие рекомендации, и вероятность неудачи при сотрудничестве с консалтинговыми компаниями существенно снизится:

1. Не работайте с консультантами в частном порядке, заключайте договор, так вы не оставите лазеек для мошенников. Работа со «знакомым» консультантом, которого вам посоветовали, это не проблема сама по себе, если этот человек кому-то помог, есть надежда, что он поможет и вам, но это не повод не оформлять ваше сотрудничество.

2. Работая с компанией, вы получаете больше гарантий, и хотя, стоимость услуг на первый взгляд выше, в итоге вы получите больший объем услуг и сможете реализовать проект эффективнее, поскольку над ним будет работать несколько специалистов, аккумулируя опыт и знания.

3. Не пренебрегайте послепроектным сопровождением, это позволит осуществить корректировку и поможет не утратить эффективность нововведений.

4. Избегайте решения проблем одними и теми же методами, не существует универсальных решений. Профессионалы не станут предлагать вам «готовые решения за три дня», не спешите начинать сотрудничество с теми, кто обещает слишком много по сравнению с конкурентами, как правило, это заканчивается плачевно.

5. Если вам трудно определиться, какое предложение выбрать – не выбирайте по принципу «самое дешевое» или «самое дорогое», покупая консалтинговые услуги, действуйте, как и при выборе любого другого поставщика – соотносите стоимость и объем предлагаемых услуг.

6. Победите хаотичность преобразований. Если вы стремитесь купить самые продвинутые консалтинговые услуги, но еще не выстроили базовые процессы в компании, эффективность проекта будет равна нулю. Целесообразность должна быть ключевым моментом, ведь мы же не отправляем шестилетних детей сразу в университеты? Заложите фундамент успешности вашего предприятия, решите базовые проблемы, которые мешают развитию, потребность в «модных новинках» на рынке консалтинга есть только у лидеров рынков.

7. Добейтесь понимания. Ваш персонал и его отношение к новшествам – это одна из основных составляющих успеха. Не забывайте проводить разъяснительную работу в коллективе, мотивируйте сотрудников выходить из зоны комфорта и не бояться изменений, это существенно повысит результативность любого консалтингового проекта. К тому же, заказчик, не желающий изменений, становиться «трудным» клиентом по определению, мы все живые люди, и вы гарантированно получите больше от партнеров, которым приятно с вами работать, чем от борющихся с саботажем подрядчиков.

Успех любой компании зависит не только и не столько от внешних факторов, сколько от устойчивости внутренних составляющих к потрясениям и резким изменениям рынка. Он куется знаниями и навыками каждого сотрудника компании. Готовность быстро перестраиваться, бороться за долю на рынке и побеждать не приходят сами по себе – это результат совокупной работы организационной структуры, эффективности процессов и мотивации ваших сотрудников. Законы конкуренции работают, и не стоит надеяться на то, что новые конкуренты никогда не появятся, а их продукция не будет иметь спроса просто потому, что вы знаете своих клиентов уже более 10 лет. Даже если вы сейчас «снимаете сливки» с очередного нового рынка или товара, будьте готовы, что через год или два вам нужно встретить конкурентов во всеоружии, не игнорируйте союзников в конкурентной борьбе – обучение, управленческий консалтинг и коучинг.

  

Полезная публикация?       Подпишитесь на наши материалы!

Вгору