info@firstconsulting.com.ua

skype12 firstconsulting.com.ua

+38 067 614 05 75

+38 050 450 10 28 

Бюджетування як інструмент ефективного управління

on 15 вересня 2015

Бюджетування – один з найбільш ефективних інструментів управління та фінансового менеджменту. Його впровадження було успішно здійснене багатьма українськими компаніями, проте іноді цей крок не приносить бажаного результату через цілу сукупність помилок ще на етапі розробки системи. 

Як отримати максимум вигоди від впровадження бюджетування, зробити його швидко та безпомилково, зв’язати із загальною стратегією розвитку компанії?

Відповісти на ці питання ми спробуємо в цій статті. Наша інформація може слугувати стати вам у нагоді як орієнтир для глибшого розуміння теми, але в кожній компанії процес бюджетування матиме власну специфіку, тому до його впровадження слід провести ґрунтовний аналіз системи управління, бажано із залученням кваліфікованих спеціалістів.


Навіщо впроваджувати систему бюджетування?

Цільова орієнтація 

Це найпоширеніша і найголовніша мотивація для керівника бізнесу – визначити цілі для всіх напрямів діяльності, кожного підрозділу та менеджера, а також довести цілі до відома персоналу.

А оскільки завданням будь-якої компанії є генерація прибутку, то цілком логічно встановлювати цілі для всіх підрозділів через складання бюджету. З його допомогою можна встановити критерії виконання задач для кожного напрямку: логістичного, виробничого, маркетингового та інших.

Що стане маркером досягнення цілі у впровадженні системи бюджетування? Перш за все - це виконання бюджету, а не кількості нових відвідувачів магазину чи заповнених складометрів. Чіткі й зрозумілі критерії оцінки роботи полегшують керівництво підрозділами, посилюють відповідальність менеджерів за результат своєї діяльності, можуть слугувати засобом мотивації для персоналу, особливо коли показники виконання бюджету впливають на отримання працівниками премій чи бонусів.

Що ви повинні отримати від системи бюджетування як керівник? Насамперед – відповідність реального об’єму витрат запланованому. Участь у процесі планування допомагає керівникам всіх підрозділів краще зрозуміти концепцію бізнесу, координувати відносини між різними відділами та полегшує їх комунікацію.

Виявлення факторів, що обмежують розвиток.

У процесі бюджетування ви маєте змогу не тільки визначити найбільш перспективні й прибуткові напрямки, а й знайти шляхи підвищення ефективності через врахування обмежуючих факторів.
Діяльність компанії залежить від багатьох внутрішніх та зовнішніх факторів, які можуть гальмувати або обмежувати розвиток бізнесу. Це можуть бути наявне фінансування, попит на продукцію, виробничі та логістичні потужності, наявність робочої сили потрібної кваліфікації, інші чинники. Можна діяти наосліп, наприклад постійно покращувати якість продукції, і не дбати про пошук нових каналів збуту та мотивацію продавців. Або ж працювати над проблемами маркетингу, забуваючи про можливості виробництва забезпечити зростаючий попит.

Правильно організований процес бюджетування дозволяє усвідомити всі фінансові, виробничі, ринкові обмеження, та діяти по їх оптимізації прицільно і своєчасно, забезпечуючи найкраще використання наявних можливостей та ресурсів.

Оцінка потреб у фінансуванні бізнесу

Цю надважливу задачу теж можна вирішити через складання збалансованих об’єктивних бюджетів. Варто розуміти, що беззбитковість компанії, ріст реалізації та наявність прибутку ще не означають відсутність проблем із ліквідними фінансовими ресурсами. Довгий цикл повернення коштів, сезонні коливання обсягу продажів, необхідність закупок великих партій сировини та матеріалів, сплата податків та виплати за позиками можуть призводити до нестачі вільних коштів. Наприклад, якщо роздрібна компанія має кількість покупців більшу від запланованої, середню суму чека вищу очікуваної і відповідну прибутковість, то це далеко не гарантує їй самостійність в фінансовому плані. Нерівномірність продажів за асортиментом, коли один вид товару купується краще інших, наявність низьколіквідних товарів, занадто широкий асортимент, можуть нівелювати всі позитивні фактори і призведуть до недостатності обігових коштів. Така компанія потребуватиме або додаткових фінансових «вливань», або оптимізації механізму продажів.

Своєчасно та грамотно складений бюджет допоможе заздалегідь виявити напрямки бізнесу та підрозділи компанії, які потребують залучення зовнішнього фінансування, оцінити потребу у коштах, збалансувати внутрішні та зовнішні джерела фінансування. 

Вивчення альтернативних варіантів діяльності

За допомогою бюджетування можна досягти ще однієї мети – оцінити ефективність різних варіантів ведення бізнесу, проектів або окремих управлінських рішень. Адже, навіть в рамках однієї стратегії розвитку, конкретної цілі можна досягти різними методами. Дізнатися який варіант буде оптимальним можна, склавши бюджет за кожним з варіантів. До прикладу, відділ продажів може обрати варіант реалізації продукції дистанційно (інтернет - магазини, цільові каталоги), через роздрібну мережу або через гуртові термінали. Кожен з цих варіантів відрізняється своїм рівнем капітальних затрат, оплати праці, поточних витрат і т.п. Але і їх прибутковість та перспективність теж буде різною, тому для прийняття стратегічних рішень щодо альтернатив розвитку буде дуже важливо зробити попередній прогноз через складання бюджету за кожним з варіантів.

Альтернативне планування особливо важливе в час фінансових криз та різких змін ринкової ситуації. При цьому розглядають варіанти з песимістичним та оптимістичним сценаріями.

Наприклад, за умов зміни курсу валют, вартості енергоносіїв чи орендної плати, можна скласти різні бюджети і побачити заздалегідь, на які прибутки і ризики можна розраховувати та яке додаткове фінансування може знадобитись за найгіршого сценарію, які заходи можна вжити заздалегідь для зменшення ризиків.


Які риси характерні для ефективних систем бюджетування?

Швидкість реакції системи

Правильно організований управлінський цикл (планування – облік – аналіз відхилень – коригуючі заходи) дозволяє швидко реагувати на зміни в бізнес-середовищі та відхилення від бюджету, впливаючи на ситуацію в необхідний момент.

Децентралізація

Делегування підрозділам права розпоряджатись своїми витратами, самостійно визначати фонд заробітної плати та оптимізувати фінансові потоки – це наріжний камінь бюджетування. Децентралізація управління фінансами супроводжується також передачею підрозділам обов’язків з їх контролю та відповідальності за виконання бюджету.

Механізм планування «знизу догори / згори донизу»

Плани доходів та витрат, випуску та реалізації продукції, та багато інших показників ґрунтуються на даних, які надають підрозділи. Цей процес можна назвати напрямком «знизу догори».  Але якщо покластись повністю на цю інформацію, то виникає ризик надмірного «роздування» бюджету, адже керівники захочуть перестрахуватись, заклавши в план неймовірні ризики та надмірні витрати. Тому в формуванні бюджету одночасно виникає зустрічний процес – «згори донизу». Він виражається у плануванні керівництвом компанії фінансових та виробничих орієнтирів, спираючись на стратегічні цілі, результати попередніх періодів, та узгодженні бюджетів підрозділів між собою. Поєднання цих двох механізмів дозволяє скласти реальні фінансові плани.

Збалансування різноспрямованих методів планування є однією з найскладніших задач, від якої залежить достовірність бюджетів. Варто залучити до цієї роботи кваліфікованих фахівців та провести навчання персоналу.

Прозорість та стандартизація

Формування бюджетів всіх підрозділів і компанії в цілому відбувається за єдиними принципами та стандартами. Стандартизація механізмів бюджетування дає змогу власникам компаній малого та середнього бізнесу не створювати окремі посади чи відділи планування, а покласти виконання більшої частини роботи на лінійних менеджерів та спеціалістів. Що ж стосується бухгалтерів (економістів), то їхня функція полягає не у складанні самих бюджетів, а у наданні менеджерам вичерпної інформації та консультацій.

 budzetirovanie

Приблизний порядок складання бюджету для підприємств

1. Цільова орієнтація менеджерів

Керівництво компанії повинно довести до відома менеджерів основні фінансові та маркетингові орієнтири, як-от бажаний рівень збільшення обсягів продажів, виробництва, частки ринку, зміни в ціновій та асортиментній політиці, технології виробництва, рівня заробітної плати.

2. Визначення факторів, що обмежують розвиток

Для більшості компаній таким фактором є попит на продукцію, але можливі й інші варіанти: виробнича потужність, наявність обігових коштів, логістичні можливості. На певних етапах розвитку компанії кожен з цих елементів може встановлювати певні обмеження на обсяг діяльності, тому до складання бюджетів варто визначити можливі межі.

3. Підготовка бюджету продажів

Це найскладніший та найвідповідальніший етап, який потребує знання ринку та досвіду прогнозування. Кращі практики передбачають використання математичних моделей для прогнозування попиту, замість того, щоби покладатися на здогадки.
В свою чергу, план збуту визначає програму виробництва, план закупівель та фінансування.

4. Початкова підготовка бюджетів на нижніх рівнях

Процес підготовки бюджету починається «знизу вгору». Керівники найнижчих структурних підрозділів, відповідно до поставлених перед ними цілей, складають бюджети своїх підрозділів або функціональні бюджети і передають його на більш високі рівні управління, де бюджети коригуються і узгоджуються.

5. Обговорення бюджетів з керівництвом

Узгодження проектів функціональних бюджетів має відбуватись за участі керівників, які приймали участь в їх первинній підготовці. Це дає змогу не тільки врахувати думку виконавців бюджету і, можливо, внести останні правки, а й впливає на мотивацію персоналу. Якщо бюджет «спустити згори», то працівники можуть саботувати рішення, прийняте без врахування їхньої думки.

6. Координація і консолідація бюджетів

В процесі складання консолідованого бюджету компанії окремі функціональні бюджети аналізуються на відповідність між собою. В ситуації, коли різні менеджери конкурують між собою за використання логістичних, фінансових, трудових ресурсів, виконання вимог кожного з них неможливе, і потрібне додаткове узгодження планів.

7. Кінцеве затвердження бюджетів

Консолідований бюджет затверджується вищим керівництвом і доводиться до відома керівників кожного центру відповідальності.

8. Аналіз виконання бюджетів

Не слід вважати, що після складання бюджету можна забути про нього аж до кінця звітного періоду. Бюджетування – безперервний процес, який потребує контролю за виконанням, аналізу відхилень, пошуку обмежень і шляхів оптимізації.

Вкрай важливо поєднувати бюджетування з якісним управлінським обліком, адже своєчасна інформація про стан виконання бюджетів допомагає швидко реагувати на зміни попиту і конкуренції, зростання цін, заробітної плати, форс-мажорні обставини. Крім того, можна вчасно помітити нові тенденції та внести корективи в бюджет наступного місяця, скоротивши видатки, або збільшивши фінансування на перспективний напрям.


Ризики при впровадженні бюджетування

  • Надання неякісних даних. Необхідність аналізу фінансової інформації вимагає відповідного рівня знань, яким володіють не всі менеджери; 
  • Спротив персоналу. Бюджетування може сприйматися працівниками в якості інструменту для оцінки їх діяльності та відстеження помилок, а не як засіб мотивації;
  • Спротив керівників підрозділів. Підвищення вимог та делегування відповідальності за виконання бюджету без збалансованого наділення підрозділів повноваженнями може викликати протидію з боку керівників;
  • Конфлікти між менеджерами, що здійснюють контроль та менеджерами підрозділів;
  • Завищення підрозділами власних потреб і витрат;
  • Демотивація персоналу. Встановлені занадто високі цілі не відповідають можливостям підрозділів та знижують мотивацію працівників.

Як бачимо, впровадження бюджетування може супроводжуватись суттєвими ризиками, але всі вони не є недоліками власне процесу, а виникають при неправильному застосуванні принципів бюджетування. Низький або занадто жорсткий контроль за виконанням бюджетів, незбалансована передача повноважень і обов’язків підрозділам, відсутність обговорення бюджетів з виконавчими центрами, нестача кваліфікованих кадрів – ось дійсні причини всіх невдач.

Позбутись їх можна, застосувавши комплексний підхід до впровадження бюджетування, коли складання планів супроводжується кваліфікованим аналізом структури управління, реальною його децентралізацією, підготовкою персоналу, проведенням роз’яснювальної роботи.

Не варто вважати, що сам по собі процес бюджетування здатен вирішити всі проблеми компанії. Це лише один з інструментів, який дає максимальну віддачу при застосуванні його в комплексі з іншими засобами. Тому принаймні на стадії розробки та запуску процесу варто залучити кваліфікованих зовнішніх спеціалістів з для аналізу можливостей та пошуку найбільш ефективних рішень.

Сподобалась стаття?

 

Отримуйте сповіщення про нові публікації на нашому сайті.

Вгору